Marico's space
演示卖的是可能性，生产买的是可靠性。每加一个工具，故障点、延迟和权限范围就多一分。
老张站在白板前，身后大屏幕上的演示还在跑。PPT画得很好看：AI读邮件、查CRM、更新工单、起草回复、安排会议、订午餐。CISO往前一靠："第四步要是订错了苏黎世的会议室，谁来担责？"全场鸦雀无声。
说白了：演示卖可能性，生产买可靠性。每加一个工具就是给自己埋雷。实话实说不是什么"数字员工"——就是"这一个流程，快40%，发送按钮我来按"。
12 → 1：典型演示到生产的工具精简——挑那个能让项目回本的工作
从试点复盘得出的规律：N²——交互复杂度的增长比工具数量快得多，得测组合而不是只测工具
只演示一个工作的快乐路径。只演示信心不足时的停止条件。只演示审计日志。这些都不需要道歉——这就是产品该有的样子。
十二个演示工具精简成一个生产作业。
演示规则
如果叫不出每个工具调用的值班负责人，就把工具砍到能叫出来为止。
领导层记住的是精彩集锦。财务记住的是故障事故。做给财务看的东西。
演示里的每个工具都需要指定负责人、值班表和回滚方案。十二个工具意味着十二个会在你没注意时悄悄改接口的API。当飞书接口一升级，你的演示在关键汇报时刻崩了，谁来值班？如果答案是"AI团队"，那这就是十二个穿着便装的单点故障。
生产需要一条编排好的路径——十二个演示工具变成三个有明确边界的所有组件。
关键在于：生产环境的AI故障往往出在集成边界，而不是LLM本身。精简到只做一个工作、一个主工具、一个人工审批步骤。精彩集锦留给融资PPT——交付的是那个窄路径。
领导层记住的是精彩集锦。客服记住的是下午四点哪个集成崩了。
演示的掌声结束后，来一场无情优先排序：试点用户工作中，哪个单一步骤省了最多时间？就做那个。其他的别有心理负担——那是续集，不是上线拦路虎。诚实的路线图写"Q3：邮件转工单草稿"，不写"数字员工"。
对你意味着：用平均故障诊断时间来衡量生产就绪度，而不是功能数量。一条有日志的可靠工作流，胜过十二个唬住投资人但随时翻车的工具。对标那些只做一件事的专注工具——你的AI就该复制那种气质。
生产过滤器
这个工作流你敢用自己的日历测试吗？不敢就继续砍工具，直到敢。
在演示之前，而不是之后，教赞助商集锦和稳定工作流的可靠性差异。一张PPT：演示里的工具 vs 生产v1里的工具。像管范围一样管预期——否则生产注定会让人失望。
对你意味着：公开庆祝窄范围的成功。"AI起草工单"交付了；"数字员工"还在等。诚实的叙事能保住迭代预算，不用做故障复盘旅行。
十二个工具意味着组合爆炸的测试路径。不做成对测试根本发不了版——工具A然后B、B失败时C、某个环节超时。生产是个状态机；演示跳过了所有边边角角。
对你意味着：写测试之前就精简工具，别等出了事故才想起来。做一个工作，配一个能每晚跑的矩阵。
演示是预告片。生产是正片，主角只干一份活，还揣着个寻呼机。
对你意味着：砍集锦在砍范围之前——干系人对诚实的适应速度比对故障的适应速度快得多。
跟赞助商签一份内部范围书：v1工作、v1工具、v1负责人、v1指标。范围书里没有的都是第二阶段。六个月后赞助商说"但演示明明能做十二件事"的时候，你就知道这份合同值多少钱了。
关键在于：生产AI靠一个工作流一个工作流地攒信任。每加一个工具就是一组vendor关系、一轮凭证轮换、一套值班表。早点精简，测可靠性，等v1稳定了再扩张。演示是这样变成产品的，不是在故障复盘里。
对标专注工具——好的工具就做一件事，不装能管你日历。
演示里十二个工具意味着十二组vendor关系、十二轮凭证轮换、十二个谁都不想接的周五下午四点on-call。对你意味着：起草v1范围书——一份工作、一个主工具、一个具名on-call负责人、一个指标——掌声还没散就让赞助商签了。其他都是第二阶段，不是烂尾承诺。
关键在于：在演示室里彩排失败路径，而不只是快乐路径。看过第四步优雅停止并交还人工的赞助商，会比看过假装一切完美的那个更信任生产版本。这份信任才是续集预算的来源。
你的演示pipeline里每多一个工具，维护成本、延迟和故障点就多一分。生产要整合——不然凌晨三点崩给你看。
下一步：把现在的AI pipeline画成依赖图——每个服务、每个API、每个库。数节点。然后划掉每个非生产必必需的。剩下的图就是你的生产架构。划掉的节点是演示复杂性。先交付最小图；数据证明需要了再加料。